长线配资鑫东财配资兵装集团:军工央企董事会改革先行军

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原标题:大牛时代网:兵长线配资鑫东财配资装集团:军工央企董事会改革先行军

  本报记者 丁国明

  今年是国企改革落实年,改革政策东风不断,试点单位也已全面铺开长线配资鑫东财配资。近期国务院国资委对外表示,当前国企改革试点全面铺开,集团层面重组步伐不断加快,央企数量年内有望整合至100家以内。

  在新增改革试点的同时,作为早期进行改革试点的单位也备受关注。军工央企的首家董事会试点单位中国兵器装备集团公司(以下简称“兵装集团”)2015年营业收入、利润总额、经济附加值等主要经营指标再创历史新高,并位居国防科技工业前茅以及中央企业前列。而在成立之初,兵装集团却是军工央企中的亏损大户,那么从亏损大户到业绩名列前茅是如何实现的?近日,《中国企业报》记者带着疑问走进兵装集团。

  实现扭亏

  关键是深化改革

  兵装集团董事会秘书王进文告诉《中国企业报》记者,“1999年,当时国家部委改革,集团由原来行政性的总公司变成中央企业。刚成立时,集团公司一年收入是170多个亿,亏损16个亿,是十大军工集团里最困难的一个企业。”

  数据显示,2015年兵装集团实现营业收入4343亿元,同比增长2.31%,利润总额282亿元,同比增长66.45%。今年上半年,实现营业收入2322.94亿元,同比增长8.47%;利润总额176.33亿元,同比增长8%,继续保持了稳健增长态势。

  从年收入不到200亿元,到半年营业收入实现2000多亿元,兵装集团发生了什么?

  据介绍,兵装集团在第一时间成立集团公司全面深化改革领导小组,建立健全工作机制,强化整体谋划,加强顶层设计。在制定年度重点工作任务时,将改革任务进行细化分解,明确责任单位和完成期限,并在每季度的经济运行分析会上进行检查、分析和长线配资鑫东财配资安排,确保各项工作有效落实。同时,抓好专项领域改革,成立了7个由集团公司党组成员担任组长的专项改革小组,就军工、现代企业制度、发展混合所有制经济、国有资本投资运营、三项制度、纪检监察、企业办社会和历史遗留问题等7个重点领域的改革作了系统安排,明确了路线图、任务书和时间表,确保改革举措落地。特别是按照中央和国家深化国防和军队改革的要求,加强了军工改革的谋划推进。

  可以说,兵装集团改革发展取得的每一点成绩、每一项进步、每一次跨越,既是全行业干部职工共同努力和辛勤付出的结果,更是各级党组织和广大共产党员奋勇拼搏和无私奉献的结果。兵装集团在深化改革中始终坚持党的领导,加强党的建设,坚决贯长线配资鑫东财配资彻全面从严治党要求,完善党建工作体制机制,健全机构职能,完善党组织参与重大决策的机制。强化“两个责任”落实,形成责任分解、检查监督、倒查追究的完整链条。加强干部监督管理,强化对企业领导人员履职行为的监督,对重点关注的企业、问题、班子及领导人员实施清单管理。扎实开展好“三严三实”专题教育和“两学一做”学习教育,为深化改革提供坚强的政治保证。

  发挥董事会作用

  充分激发活力动力

  “作为首家规范董事会建设试点的军工集团,持续推进集团公司董事会规范运转,大力推进所属企业董事会建设,截至目前,89%的直管企业建立了董事会工作制度,规范运作水平持续提升。”王进文介绍,“同时其他军工央企也在学习我们的董事会经验。”

  长安汽车(000625,股吧)公司作为兵装集团的重点企业,在2016年3月进行了改组公司董事会,组建了新一届董事会,其中独立董事占董事会二分之一以上席位,有利于发挥独立董事的专业能力和监督作用,进一步提升了公司治理水平。

  此外,兵装集团实施总会计师委派制度,探索推行总会计师市场化选聘,为企业健康持续发展提供有力支撑。

  兵装集团进一步深化三项制度改革。在干部“能上能下”方面,撤除“天花板”,取消初聘年龄限制,打通“隔离墙”,破除学历职称门槛,畅通到龄退休、最高任职年龄退出、问责处理、调整不适宜担任现职领导人员、健康原因调整和违纪违法免职等6种退出渠道。在员工“能进能出”方面,分类指导企业严把进口、畅通出口,合理控制用工总量。在收入“能增能减”方面,构建按净资产收益率与行业对标、自身改善等综合确定绩效等级的机制,深化人工成本预算管理,实现绩效与薪酬联动。

  在探索推进分类考核、分类管理方面,兵装集团充分发挥考核的牵引作用,将所属工业企业分为军工企业、盈利民品企业和亏损民品企业三类,制定实施各有侧重的管理和考核评价办法,激发了各类企业的活力和动力。

  聚焦主业推进供给侧结构性改革

  实现集团健康发展,兵装集团采取了“两轮驱动”,“一是抓实推进创新驱动,这是我们近几年的一个战略,增强自身发展的动力。二是积极稳妥地推进改革,增强自身发展的活力,这两个轮子的驱动,实现了我们这几年来健康的发展。”王进文告诉记者。

  实际上,强化供给侧结构性改革,深入实施创新驱动发展战略,持续优化产业布局,是兵装集团的一大战略。

  兵装集团提出:坚决做强做优做大军品、汽车产业,重点发展输变电、装备制造、光电信息、金融服务四大产业,着力构建“2+4”先进军工和现代产业体系。

  为适应国防和军队改革需要,兵装集团大力推进先进军工体系建设,时刻牢记军工姓“军”,始终把军工改革发展放在首位。不断加大内部资源整合力度,系统提升整体研制水平和能力;积极推进特种产品资源整合,持续优化军工科研生产能力布局。加强军民军地资源整合,与重庆市共同打造成建制成体系特种装备供给保障基地。加强开放型军工科研体系建设,与国内相关大学共同建立研发中心,有力促进了信息化、智能化发展。创新研发体制机制,逐年加大科研投入力度,建立研发基金先期投入机制,每年提取固定比例的销售收入用于先期开发研究,支撑了一批重大项目的先期开发,大力推进核心能力建设,增强了特种产品发展后劲。

  在市场竞争中,兵装集团强化创新驱动、优化资源配置,大力推进汽车等现代产业体系建设。长安汽车公司技术创新能力连续多年位居国内行业前列,研发和制造水平大幅提升,产品质量持续提高,品牌价值连年攀升,实现了从自主品牌向合资企业输出技术和产品。2015年,实现整车销量278万辆,其中,自主品牌乘用车销量达到118万辆,居国内行业首位。长安汽车公司成为国内首家自主品牌汽车累计产销突破千万辆、自主乘用车年产销过百万辆的企业。

  与此同时,兵装集团提高国有资本运营效率,瘦身健体,加快清理退出低效无效资产和过剩产能。推进天威集团破产重整,对输变电产业和新能源产业实施分业管控,目前已取得实质性进展。推动摩托车产业轻装减负、解危脱困,不断加大重组力度,盘活存量资源。通过深化与福特公司战略合作,完成对重点亏损企业哈飞汽车的重组。2015年,8个“三供一业”分离移交项目获得批复,9户企业棚户区改造有序推进,剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题取得新进展;完成各类低效无效资产清理15亿元,清理三级及以下子公司23家,国有资本运营效率和保值增值能力进一步提升。

(责任编辑:邓益伟 HN006)

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